一、復合肥的(de)(de)營(ying)銷(xiao)(xiao)創新是(shi)江蘇(su)分公司整體(ti)戰略上營(ying)銷(xiao)(xiao)轉型(xing)、盈(ying)利模式(shi)創新的(de)(de)出發點，也是(shi)核心內(nei)容。盡管從一季度來(lai)看，經營(ying)業績(ji)是(shi)不(bu)(bu)錯的(de)(de)，但這(zhe)(zhe)里有七八(ba)成因素是(shi)與市(shi)場(chang)行情、營(ying)銷(xiao)(xiao)控制及總(zong)部支持分不(bu)(bu)開的(de)(de)，這(zhe)(zhe)種盈(ying)利模式(shi)是(shi)不(bu)(bu)可持續(xu)的(de)(de)，如果我們(men)的(de)(de)營(ying)銷(xiao)(xiao)不(bu)(bu)轉型(xing)、盈(ying)利結構不(bu)(bu)轉變，一旦市(shi)場(chang)行情出現巨大變化，可能經營(ying)又會陷入泥潭，出現虧損，因此(ci)我們(men)必須要(yao)建立一種新的(de)(de)盈(ying)利模式(shi)。

　　通過長期的(de)(de)(de)探索(suo)和思考，我(wo)們(men)選擇復合肥作為突(tu)破點，推進分公(gong)(gong)司(si)營銷(xiao)(xiao)創(chuang)(chuang)新工(gong)作。今年以來，我(wo)們(men)在管(guan)理和人員隊伍上進行了一些調整，當前庫(ku)存和銷(xiao)(xiao)售預期都為我(wo)們(men)在未來一年推動復合肥轉(zhuan)型提(ti)供了基(ji)礎條件。所以復合肥的(de)(de)(de)轉(zhuan)型發展不(bu)只是(shi)復合肥單個產品(pin)的(de)(de)(de)事情(qing)，而(er)必須(xu)(xu)從整個公(gong)(gong)司(si)能不(bu)能實現(xian)穩定盈利、員工(gong)收入能不(bu)能實現(xian)穩定增長這樣一個高度來看。北京(jing)已經將(jiang)江蘇分公(gong)(gong)司(si)作為復合肥營銷(xiao)(xiao)試(shi)點的(de)(de)(de)第二批分公(gong)(gong)司(si)之一，盡管(guan)當前面(mian)臨很(hen)大壓力，但必須(xu)(xu)堅持推進，這不(bu)僅是(shi)北京(jing)總部的(de)(de)(de)要求，更(geng)是(shi)我(wo)們(men)江蘇分公(gong)(gong)司(si)創(chuang)(chuang)先(xian)爭優不(bu)落人后的(de)(de)(de)要求。

    二(er)、我(wo)(wo)們(men)的(de)(de)(de)各(ge)個部(bu)門(men)尤其是市場(chang)部(bu)、磷(lin)復(fu)肥(fei)(fei)部(bu)、大(da)區等(deng)各(ge)級人員都要(yao)(yao)切(qie)實(shi)轉變經(jing)營觀念，改變傳統操作習慣。自(zi)去(qu)(qu)年(nian)(nian)八(ba)月份以來(lai)，復(fu)合(he)肥(fei)(fei)的(de)(de)(de)經(jing)營業績有了很大(da)提升，今(jin)年(nian)(nian)的(de)(de)(de)冬儲會(hui)議(yi)、水(shui)稻專(zhuan)用肥(fei)(fei)會(hui)議(yi)都得到了不錯(cuo)的(de)(de)(de)效(xiao)果，對分公(gong)司(si)的(de)(de)(de)業績有很大(da)的(de)(de)(de)支撐，這些成績必須予以肯定。但距(ju)(ju)離公(gong)司(si)真正的(de)(de)(de)需要(yao)(yao)及(ji)復(fu)合(he)肥(fei)(fei)產品(pin)本身營銷(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)需要(yao)(yao)還有很大(da)差距(ju)(ju)，萬里長征還沒(mei)真正邁出第一步(bu)。去(qu)(qu)年(nian)(nian)以來(lai)取得的(de)(de)(de)成績主要(yao)(yao)還是依(yi)靠產品(pin)部(bu)及(ji)一線骨干的(de)(de)(de)突擊努力(li)、行(xing)情研(yan)判。盈利的(de)(de)(de)一大(da)部(bu)分來(lai)自(zi)于采(cai)購博弈爭取的(de)(de)(de)優勢，沒(mei)有通(tong)過(guo)營銷(xiao)(xiao)策(ce)劃、品(pin)牌樹立等(deng)終端營銷(xiao)(xiao)方式帶來(lai)增值。自(zi)去(qu)(qu)年(nian)(nian)九月份以來(lai)，除去(qu)(qu)超齡庫存、板結貨物以外的(de)(de)(de)新貨源為(wei)我(wo)(wo)司(si)帶來(lai)了單噸140元的(de)(de)(de)利潤，而去(qu)(qu)年(nian)(nian)大(da)部(bu)分的(de)(de)(de)時間里，復(fu)合(he)肥(fei)(fei)經(jing)營由于問題貨物的(de)(de)(de)原因一直(zhi)處于虧損(sun)狀(zhuang)態。盡管(guan)實(shi)現了單噸140元的(de)(de)(de)利潤，但銷(xiao)(xiao)量距(ju)(ju)離期望仍(reng)有很大(da)差距(ju)(ju)。根本原因是我(wo)(wo)們(men)還沒(mei)有掌(zhang)握復(fu)合(he)肥(fei)(fei)營銷(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)規(gui)律，這與(yu)我(wo)(wo)們(men)在(zai)流(liu)通(tong)環節的(de)(de)(de)地位有關，也(ye)與(yu)歷史經(jing)營習慣和發(fa)展思路有關。

　　目前，復合(he)肥經營(ying)中(zhong)有(you)兩個(ge)環節(jie)是(shi)(shi)最能(neng)盈利的(de)(de)，一(yi)(yi)個(ge)是(shi)(shi)真正(zheng)能(neng)把產品銷(xiao)售給農民和(he)種(zhong)植大戶的(de)(de)終端(duan)環節(jie)，基(ji)本上(shang)能(neng)保證穩(wen)定盈利，不受市場波動(dong)的(de)(de)影響；另一(yi)(yi)個(ge)是(shi)(shi)生產營(ying)銷(xiao)環節(jie)，但這個(ge)不是(shi)(shi)所有(you)工(gong)(gong)廠(chang)(chang)都能(neng)夠做到的(de)(de)，江蘇省(sheng)內工(gong)(gong)廠(chang)(chang)基(ji)本上(shang)不具備這個(ge)能(neng)力，金正(zheng)大、史(shi)丹利兩個(ge)工(gong)(gong)廠(chang)(chang)去年的(de)(de)盈利合(he)計達8億(yi)，而江蘇省(sheng)內一(yi)(yi)大半的(de)(de)工(gong)(gong)廠(chang)(chang)出(chu)現虧損，這種(zhong)差距和(he)落后來(lai)自于營(ying)銷(xiao)能(neng)力而不是(shi)(shi)硬件設施和(he)管理能(neng)力。我(wo)們一(yi)(yi)直沒(mei)有(you)找準(zhun)到底應該(gai)提(ti)供哪一(yi)(yi)方面的(de)(de)服(fu)務，應該(gai)創造哪一(yi)(yi)部分價值，應該(gai)賺(zhuan)哪一(yi)(yi)部分的(de)(de)錢。

　　我們當前復(fu)合(he)肥(fei)經營主要(yao)通過采購時(shi)價格談(tan)判(pan)和在老(lao)客(ke)戶中進行會議營銷來進行的(de)，營銷策劃和宣傳賣(mai)點(dian)等方面(mian)仍(reng)是空(kong)白，這距離復(fu)合(he)肥(fei)營銷存在很大差距。按照貿易的(de)方式經營復(fu)合(he)肥(fei)是不行的(de)，因此(ci)產品(pin)線、市場部、管(guan)理大區、分銷中心務必切(qie)實改(gai)變觀念(nian)，認(ren)識到當前存在的(de)巨大差距。

三、復(fu)合(he)肥(fei)(fei)營銷要充分調(diao)動(dong)利用(yong)分公司內部一(yi)切(qie)資(zi)源，把復(fu)合(he)肥(fei)(fei)營銷做(zuo)成一(yi)個系統工(gong)程(cheng)。復(fu)合(he)肥(fei)(fei)營銷是(shi)我(wo)們實(shi)現創新轉型的(de)敲門磚，是(shi)開發(fa)種植(zhi)大戶(hu)、提供一(yi)攬(lan)子(zi)解決方案的(de)前(qian)提。

市場部(bu)(bu)(bu)(bu)要(yao)(yao)做好參謀引導策劃工作，提供真正的(de)(de)(de)價值，例(li)如與產品(pin)(pin)線(xian)結合推進試驗(yan)田、示范田建設，在(zai)一(yi)個(ge)個(ge)環節的(de)(de)(de)落實(shi)中(zhong)實(shi)現利(li)潤。因此說要(yao)(yao)充(chong)分調動(dong)公(gong)司內(nei)部(bu)(bu)(bu)(bu)一(yi)切可以調動(dong)的(de)(de)(de)資源，產品(pin)(pin)線(xian)自身(shen)的(de)(de)(de)水平(ping)要(yao)(yao)提高，市場部(bu)(bu)(bu)(bu)的(de)(de)(de)價值要(yao)(yao)顯現出(chu)來(lai)，要(yao)(yao)有思想(xiang)要(yao)(yao)有改變(bian)。另外(wai)，人(ren)力(li)資源部(bu)(bu)(bu)(bu)、財務(wu)部(bu)(bu)(bu)(bu)、執行部(bu)(bu)(bu)(bu)都應(ying)作出(chu)相應(ying)的(de)(de)(de)配(pei)合，人(ren)力(li)資源部(bu)(bu)(bu)(bu)要(yao)(yao)確(que)定有效的(de)(de)(de)激勵機制及(ji)分配(pei)細節，財務(wu)部(bu)(bu)(bu)(bu)要(yao)(yao)考慮如何在(zai)貨物周轉中(zhong)減(jian)少(shao)(shao)我(wo)們(men)的(de)(de)(de)利(li)息(xi)支出(chu)，物流(liu)部(bu)(bu)(bu)(bu)要(yao)(yao)考慮如何減(jian)少(shao)(shao)我(wo)們(men)的(de)(de)(de)在(zai)庫(ku)庫(ku)存，實(shi)現無縫對接。

　　希望江(jiang)蘇(su)分(fen)公司產品線(xian)形成(cheng)三(san)足鼎立的(de)局面：氮肥主要為我司提供規模和(he)市場(chang)占有率(lv)、地方影響力及合(he)理的(de)利(li)(li)(li)潤(run)；工(gong)業肥是(shi)(shi)我們(men)穩定的(de)利(li)(li)(li)潤(run)來源(yuan)，憑借自己的(de)特色優勢(shi)形成(cheng)穩定盈利(li)(li)(li)；復合(he)肥（包括(kuo)有機肥）既要規模又要高額(e)的(de)單噸利(li)(li)(li)潤(run)。復合(he)肥要通過加(jia)大投入，爭取(qu)更多的(de)回報(bao)，穩定盈利(li)(li)(li)模式。把10萬噸銷量和(he)150-200元/噸息后(hou)利(li)(li)(li)潤(run)當做三(san)年戰略目(mu)標，最(zui)終(zhong)帶來的(de)不僅僅是(shi)(shi)2000萬的(de)利(li)(li)(li)潤(run)，更是(shi)(shi)江(jiang)蘇(su)分(fen)公司營銷人員的(de)經營意識、操作習(xi)慣(guan)及素質(zhi)上(shang)的(de)改變，同時(shi)帶動其(qi)他產品線(xian)及中(zhong)后(hou)臺(tai)運作。